Módulo 3O gerenciamento das operações de logística de materiais em unidades de atenção em saúde

Os atuais sistemas de saúde em nosso país – públicos e privados – apresentam uma realidade que reflete – na grande maioria dos casos – uma ausência de competência técnica e de conhecimentos e “saberes” gerenciais nas atividades que envolvem a área de operações em saúde, e, mais especificamente, nas ações de gestão da logística dos suprimentos de materiais e do ambiente da atenção à saúde.

Essa capacitação insuficiente perpassa todas as atividades que compreendem a logística em unidades de saúde:

A inexistência de políticas e de programas de manutenção de equipamentos, por exemplo, reflete essa ausência de capacitação gerencial, onde a falta de informações na incorporação de tecnologias institui, em grande número de casos, a lógica do comprou – usou – jogou fora, ou seja, a lógica do sucateamento precoce dos equipamentos, a lógica do desperdício.

Durante algum tempo julgou-se simplesmente que, com a revisão de estruturas e funções, com a incorporação de novas tecnologias e com a utilização de metodologias informatizadas para a coleta e processamento de dados, as organizações públicas ou privadas estariam aptas a enfrentar e dar respostas às demandas externas por mais e melhores produtos ou serviços em época de escassez de recursos. Pouco tem adiantado, no entanto, instituir novas estruturas organizacionais, e até mesmo sofisticados meios informatizados de planejamento, sem o simultâneo desenvolvimento de um processo de capacitação gerencial que, fugindo das práticas tradicionais, habilite pessoal criativo e capacitado a produzir respostas tecnicamente fundamentadas, rápidas e necessárias.

Este módulo está organizado em dois temas:

Agora, para iniciar o estudo deste módulo, siga para o Tema 3.1. A logística da cadeia de suprimentos de materiais a partir do sistema produtivo.

Neste módulo vamos discutir a logística do suprimento de insumos (materiais), a partir do sistema produtivo nas unidades de atenção à saúde. Mas, antes de falar das unidades de atenção à saúde, veja um exemplo de um problema de desabastecimento em um supermercado.

Exemplo: Supermercado

Podemos imaginar que num grande supermercado ocorre um problema de desabastecimento de alguns produtos no setor de laticínios.

O gerente do supermercado chama o comprador-chefe e o responsável pelo almoxarifado, e define imediatamente a responsabilidade, ou, para sermos mais claros, “o culpado” pelo desabastecimento.

E isto é fácil na medida em que ambos os funcionários são obrigados a ter um claro dimensionamento da demanda por esses produtos, considerando, inclusive, fatores como, por exemplo, a sazonalidade do consumo.

Não há razão, portanto, para que eles não tivessem verificado qualquer alteração no comportamento de consumo desses produtos e – havendo necessidade – tomassem as providências necessárias, ajustando o processo de abastecimento junto aos fornecedores.

Por que começar este módulo com um cenário que aparentemente nada tem a ver com os serviços de saúde?

Porque a lógica da gestão das operações – como vimos no Módulo 1 desta unidade – deve ser a mesma em qualquer organização, e você já aprendeu que “a gerência de operações é a responsável por supervisionar todo o conjunto de 'grandes' e 'pequenas' operações que viabilizam as atividades produtivas de uma organização.”

Vamos simular uma situação parecida com aquela do supermercado; uma situação corriqueira, quase diária, nos nossos serviços públicos de saúde.

O caso dos insumos inadequados

O chefe do Serviço de Cirurgia Geral comunica ao diretor do hospital que esteve a ponto de suspender algumas cirurgias programadas no mapa cirúrgico daquele dia – e isto já com os pacientes em pleno centro cirúrgico – pois a circulante de sala lhe comunicou que não havia fios cirúrgicos de polipropileno n. 0, agulha cilíndrica de 1/2 cir, 3 1/2 cm, nem os de nylon monofilamentar n. 4 agulha 3/8, 2,5 cm, e nem os de poliglatina n. 2-0 agulha cilíndrica de 1/2 3,5 cm.

Esse médico tinha três cirurgias agendadas – eram três hernioplastias inguinais – e, para não prejudicar os pacientes, foi obrigado a operá-los com insumos (no caso, fios) não apropriados.

No supermercado, o gestor sabia quem era o responsável pelas compras, era o comprador!

O diretor do hospital, ao contrário, não foi capaz de identificar o responsável; o chefe do almoxarifado tinha informado o ponto de ressuprimento dos fios cirúrgicos em tempo hábil; o chefe do serviço de compras justificou que era obrigado a esperar os pedidos de compras de todos os fios usados no hospital para fazer uma única licitação (um único processo licitatório).

Mais grave foi o diretor descobrir, naquele momento, que nem o serviço de compras nem o almoxarifado tinham conhecimento da importância dos insumos para os procedimentos realizados no hospital.

O chefe do almoxarifado informou ao diretor que “quando falta determinado insumo, outro material assemelhado é fornecido, e os médicos e enfermeiras não reclamam”.

Embora nossas unidades de atenção à saúde sejam grandes compradoras de materiais, em geral não fazem uso desse argumento, pois sequer negociam com os fornecedores, frequentemente por uma ausência total de informações sobre o que estão comprando, sejam serviços ou materiais. O mesmo fornecedor fornece para unidades diferentes da mesma rede, no mesmo município, o mesmo produto por preço diferente.

Quanto a serviços é a mesma lógica. Na maioria das vezes, o que predomina é a ausência de informações corretas para que as decisões gerenciais tenham base em dados de mercado permanentemente atualizados.

A gravidade dos problemas nas operações de logística dos suprimentos das unidades médico-assistenciais do SUS decorre, em grande parte, da ausência de identificação de seus respectivos sistemas produtivos – o que a unidade produz não é transparente para a cadeia de suprimentos – e, na maioria dos casos, nem para o próprio sistema produtivo da unidade!

Não há um sistema próprio de informações para o suprimento que correlacione os produtos ou procedimentos à sua produção e aos insumos utilizados nesses procedimentos, e que reconheça as práticas do sistema produtivo, valorizando as informações de quem produz.

Se o sistema produtivo da unidade de atenção à saúde não é claro e transparente para todos os demais sistemas da organização, inclusive para a cadeia de suprimentos, não é lógico esperar que os insumos certos estejam disponíveis nos locais certos e nos momentos certos.

É racionalmente muito difícil – senão impossível – abastecer bem uma unidade de saúde na visão exclusiva das prateleiras dos almoxarifados, levando-se em conta somente alguns indicadores como, por exemplo, estoque mínimo, estoque máximo, estoque de risco, e não valorizando a informação do que a unidade realmente necessita para realizar o que faz.

A organização da cadeia de suprimentos de uma unidade de saúde deve partir do princípio básico de que a unidade deve ter pleno conhecimento do seu próprio sistema produtivo – sem saber o que é produzido, quanto é produzido e o que é necessário para produzir não é possível bem abastecer.

É necessário, portanto, ouvir permanentemente o “cliente” da cadeia de suprimentos quanto a insumos, quanto às quantidades e às qualidades do que é consumido durante o processo produtivo.”

Até há pouco tempo atrás, era predominante atribuir a responsabilidade pelo desabastecimento nas unidades de saúde somente à improvisação e à pouca capacitação técnica dos profissionais da área de administração de materiais. Isso é verdade.

Os serviços de abastecimento nas unidades prestadoras de serviço à saúde são ainda, em grande número, constituídos por trabalhadores não especializados nas diversas atividades que compõem a cadeia de suprimentos, quais sejam: atividades de compras, guarda e distribuição, acompanhamento e controle, e, mais que tudo, sem qualquer conhecimento técnico da área de planejamento da cadeia de suprimentos.

Mas é preciso entender, também, que a área de materiais – por si só – é incapaz de evitar a falta de materiais, pois o sistema de abastecimento precisa ser compreendido como um sistema vinculado ao sistema de produção, onde ele é um meio para o alcance dos fins.

Portanto, ele é totalmente dependente do processo de fixação de objetivos e metas por parte da organização.

É fundamental a definição do plano estratégico da organização, no qual devem ficar claras a missão, os objetivos e as metas institucionais da unidade.

O plano estratégico define o que faz a unidade de atenção à saúde, como faz e quanto faz.

Ao definir seu plano, a unidade define também quem é a sua clientela, pois define o grau de complexidade, de resolutividade e a capacidade de intervenção.

O plano deve, também, deixar claro para toda a organização como se dará o seu funcionamento, sua operacionalidade, e quais são suas responsabilizações.

No âmbito do suprimento de unidades de atenção à saúde, é imprescindível incorporar os modernos conceitos das operações de logística das organizações para superar o distanciamento e a dificuldade de diálogo entre as atividades assistenciais e as atividades de logística dos suprimentos.

Tradicionalmente, ao se falar em suprimentos nas nossas unidades de saúde, você certamente só ouve falar nas atividades de compras e nas atividades de almoxarifado, pois todo o processo da cadeia de suprimentos é ainda equivocadamente assim identificado.

A cadeia de suprimentos pode ser considerada como um sistema de atividades composto por quatro subsistemas.

Na verdade, o almoxarifado é só um dos subsistemas que formam a cadeia de suprimentos, sendo o último da sequência de subsistemas. Ele é denominado subsistema de guarda e distribuição – e é o local fisicamente delimitado onde se guardam os insumos/materiais, de onde são distribuídos para os serviços assistenciais.

Portanto, a cadeia de suprimentos é composto, sequencialmente, por quatro subsistemas:

Esse quadro, infelizmente, é comum em nossas redes públicas de cuidados à saúde. O que podemos fazer para evitar esse quadro de incompetência administrativo-gerencial?

Hoje, o processo de incorporação de tecnologias ainda ocorre – na grande maioria de nossas unidades – sem qualquer planejamento prévio e, muitas vezes, baseado em três premissas:

Se a sua resposta foi sim, parabéns! Você trabalha numa (ou tem acesso a uma) instituição gerencialmente eficaz!!

Partindo desse quadro (de problemas), vamos buscar as soluções (lembre sempre que “problematizar” é preciso). Encontrar causas e soluções também.

Então, vamos buscar questões em antigas problematizações por nós realizadas:

Para tomar decisões eficazes, o gestor – que é um tomador de decisão – precisa de:

Mas onde buscar essas informações para tornar as decisões eficazes?

Dentre as fontes seguras dessas informações, podemos destacar:

A título de conclusão, podemos afirmar que, com o planejamento bem consistente – o que significa estar fundamentado em um conjunto de informações técnicas bem selecionadas e bem analisadas – o processo de tomada de decisões para a incorporação eficaz de tecnologias ou equipamentos evitará, certamente, a compra irracional de equipamentos, impedindo a ocorrência de desperdícios presentes e futuros.

Assim, para que a incorporação de tecnologias em nossas unidades de saúde se transforme num processo racional no gerenciamento de recursos materiais é fundamental que os gestores obtenham conhecimentos e informações – tanto em fontes internas na própria unidade quanto em fontes externas – e estimulem a análise dessas informações sob diversos enfoques.