Módulo 10 – Caixa de ferramentas

Muitas vezes, no afã de dar início à execução de um projeto, trabalhamos em cima do plano e confiamos nas disposições subjetivas dos participantes do planejamento e na equipe envolvida, mas desconsideramos um ponto importante, aquilo que planejamos está por acontecer, não é real ainda. Mesmo que os elementos do documento existam, as atividades não se efetivaram. Por isso, orientamos o aluno para que, neste momento, conceba a ideia de uma caixa de ferramentas para o projeto, ou seja, antes de partir para a execução, considere quais elementos são necessários para dar operacionalidade a execução do plano.

Esse é o desafio lançado pela caixa de ferramentas! Ela deve ser construída com base na experiência prática dos profissionais. Nem sempre a mesma caixa é adequada para utilização, indiscriminadamente, em qualquer projeto. A sua concepção deve prever adaptações e níveis de complexidade diferenciados para cada realidade, cada projeto.

Esperamos que as ferramentas aqui apresentadas sejam sempre ajustadas e atualizadas, a partir das necessidades apontadas pelos participantes e executores dos projetos. Contudo, cabe considerar que há ferramentas que podem ser comuns e utilizáveis em operações distintas.

Agora, chegou a hora de identificar os constituintes da caixa de ferramentas do projeto. Para isso, propomos uma lista de objetos a serem verificados.

Fizemos uma seleção abrangente, com a expectativa de que as ferramentas aqui apresentadas sirvam para o gerenciamento de variados projetos, em especial o que você pretende desenvolver. Existem outras também eficientes; caso queira adicionar algumas à nossa lista atual, fique à vontade para incluí-las.

Caso sua escola já tenha alguma ferramenta selecionada, considere a possibilidade de analisar sua aplicabilidade ao projeto que irá desenvolver e, até mesmo, fazer eventuais adaptações. Também é possível desenvolver uma outra ferramenta ou adquirir no mercado.

Não recomendamos, a priori, a utilização de todas as ferramentas aqui apresentadas, mas consideramos importante o seu entendimento, sua aplicação e construção. As habilidades e as competências no uso de ferramentas gerencias constituem, para nós, um requisito fundamental para o gestor: saber selecionar, desenvolver e qualificar ferramentas gerenciais conforme a demanda. O que interessa não é o foco nas atualizações ferramentais disponíveis no mercado, mas, sim, a capacidade do gestor de avaliar a sua aplicabilidade e usabilidade. Portanto, ao propormos uma apropriação conceitual das ferramentas e, em alguma medida, o estabelecimento de requisitos para busca de novas ou, até mesmo, para desenvolvê-las na própria instituição, nossa intenção é estimular a autonomia dos alunos e as reflexões sobre a oportunidade e a pertinência do uso de cada uma delas.

Agora, é importante rever a UA 2, “Planejando”, em especial no seu momento operativo, quando se desenvolvem aspectos gerenciais do plano.

Outra recomendação importante para a equipe responsável pela concepção de um projeto é formular um plano básico, que oriente a elaboração ou a alimentação das ferramentas gerenciais selecionadas, ou seja, um plano operativo. Ele deve servir como um instrumento analítico útil às partes interessadas ou envolvidas, e ser capaz de dar conta de expor a complexidade tática e operacional a ser demandada para a execução do projeto.

No plano, o pensamento está centrado na operacionalização, ou seja, nas ações e recursos necessários para viabilizar o seu projeto. Para tanto, propomos que seja elaborado um quadro, com sete colunas, que explicitem o conjunto de medidas essenciais ao êxito do projeto. As informações que devem constar em cada coluna estão relacionadas a seguir.

Nesta coluna, você deve colocar os itens do projeto, mas pensando no momento final de sua execução. Por exemplo, para o item identificado como “contratação de profissionais”, o resultado esperado é “profissionais contratados”.

Neste local, devem ser relacionadas as atividades necessárias para chegar ao resultado esperado. Como se trata de uma atividade, o verbo deve estar sempre no imperativo.

As ações são o detalhamento das operações, elas ajudam a organizar a atividade da equipe na execução do seu plano.

Aqui, devem estar relacionados os recursos necessários à execução das ações e operações. Eles podem ser de qualquer natureza – financeiros, equipamentos, apoios – incluindo o “tempo”, que é fundamental e, em geral, um recurso escasso. Então, tempo de agenda deve ser relacionado.

Mesmo que uma equipe vá executar a operação, o responsável deve ser nomeado, para responder por ela. Nesse caso, é possível definir o responsável pela operação, ou por cada ação, o que cabe à equipe fazê-lo.

O prazo deve ser preenchido considerando o tempo máximo, datado, para execução das operações ou ações, e fica a cargo da equipe defini-lo.

Esta coluna serve para informar a fase de execução das operações e, assim, ajudar a prever tempos, verificar se os custos previstos estão em consonância com os realizados, e organizar a atividade da equipe. Se a operação estiver atrasada, ajuda a pensar iniciativas para voltar ao prazo planejado.

O exemplo a seguir, elaborado para efeito didático, contém informações essenciais que devem compor o plano operativo.

Apresentaremos a seguir uma série de ferramentas úteis ao gerenciamento do projeto. São ferramentas clássicas e, portanto, consolidadas do ponto de vista de sua aplicação e usabilidade. O plano operativo, discutido no item anterior, serve como elemento básico para alimentação e desenvolvimento dessas ferramentas, pois traz a essência do projeto para o campo gerencial.

Essa ferramenta é importante para o gerenciamento do projeto, pois organiza os componentes do projeto de forma hierárquica, permitindo visualizar a composição sucessiva dos elementos constituintes.

A confecção da estrutura analítica do projeto (EAP) serve, principalmente, para expor a todos os envolvidos as entregas referentes ao projeto e orientar na delimitação do chamado “não escopo”, o que não está incluído nas ações e responsabilidades do projeto. Os elementos do escopo deverão ser finalizados e entregues. Caso haja alguma alteração, retirada ou inclusão de novo componente, isso deve ser considerado, principalmente quanto a tempo, custos, recursos e responsabilidades gerenciais.

Um aspecto importante é que a EAP pode ser considerada uma ferramenta de integração do projeto, na medida em que oferece, de forma simples, a composição (e a concepção) dele e como está estruturado o conjunto de atividades. Vale lembrar que a EAP somente servirá como ferramenta de integração das atividades no campo prático se for compartilhada com todos os participantes da execução do projeto.

A transformação de um descritor em indicador é um procedimento conceitualmente simples, pois trata-se da quantificação do problema que se quer modificar; contudo, ao se atribuir um indicador deve-se levar em conta os instrumentos e a viabilidade de medição.

Portanto, ao se construir ou adotar um indicador, é muito importante avaliar a viabilidade de coleta de informações para seu acompanhamento. Não adianta um bom indicador, que expresse bem os resultados da intervenção, mas de difícil coleta de dados.

A título de exemplo, utilizamos um dos descritores elencados no exemplo anterior, atribuindo-lhe metas e método de verificação (Quadro 2).

A responsabilidade gerencial e técnica é um aspecto central do projeto. Portanto, são elementos importantes para uma gestão exitosa a confirmação e a formalização das responsabilidades técnicas e gerenciais sobre as atividades e os pacotes de entrega de um projeto. A estrutura analítica (EAP) ajuda muito nessa hora.

É fundamental definir, de antemão, os responsáveis pela execução ou entrega dos elementos do escopo (pacotes), suas atribuições e, principalmente, o profissional responsável por gerenciá-las. Não se trata de uma questão puramente fiscal, ainda que isso possa ser uma demanda futura, mas sim de uma forma de darmos consistência técnica e equilíbrio operacional ao projeto. Ao atribuir responsabilidades técnicas e gerenciais, estaremos confrontando-as com a cadeia de operações e seus operadores. São elementos importantes, em especial para a comunicação interna de um projeto, para a qual é importante construir uma ferramenta específica, a ser apresentada a seguir.

Cabe ressaltar a importância da comunicação em um projeto como prática de rotina, sistematicamente programada, de caráter coletivo e envolvendo as partes interessadas, em especial àquelas vinculadas à execução. Portanto, programar essa dinâmica é central. Ela deve ser considerada parte do planejamento operacional, e ter a estrutura analítica, a matriz de responsabilidades e o cronograma como instrumentos de rotina e de atualização constante.

Em complementação a esse processo e com o objetivo de elencar os elementos básicos de uma dinâmica de comunicação, sugerimos que sejam adicionalmente listadas as partes interessadas no projeto, conforme o exemplo seguinte.

Um aspecto gerencial fundamental é o papel dos responsáveis técnicos pelos componentes do projeto (escopo) de produzir e compartilhar, constantemente, as informações relativas à execução das suas atividades. Para tanto, é necessário adotar alguma sistemática de registro do estado de progresso das atividades para que sejam disponibilizadas e apreciadas nas rotinas de reunião da equipe de gestão do projeto. Os responsáveis técnicos (matriz de responsabilidades) pelas entregas dos projetos, apontados na EAP, são os principais agentes desse processo de comunicação, seja coletando informações sobre as operações que estão acompanhando, seja no registro e na apresentação dessas informações nas reuniões e dinâmicas de comunicação do projeto.

Existem vários sistemas de gerenciamento de projetos, sofisticados, abrangentes, abertos ou fechados; contudo, a opção a priori por um deles deve ser encarada como uma tarefa do projeto, no que diz respeito à sua adaptação e à incorporação, salvo haja instrumental já utilizado previamente e passível de atualização e ajuste. Algumas instituições têm acumulações e experiências técnicas bem avançadas para fazer isso, ao passo que outras carecem totalmente desse arsenal. Dessa forma, é importante ressaltar que este curso procura estimular a autonomia dos alunos para o desenvolvimento, a concepção e escolha de ferramentas e instrumentos gerenciais. Não exclui ou desconsidera, em absoluto, a existência de um arsenal de instrumentos existentes e disponíveis, pessoal ou institucionalmente para o aluno.

Diante disso e, em especial, no universo da gestão escolar, consideramos que a ideia central é o estabelecimento de responsabilidades de registro das informações operacionais do projeto e de uma dinâmica de compartilhamento dessas informações pelos responsáveis técnicos, em reuniões periódicas de monitoramento. O registro das informações, muitas vezes, pode atrapalhar o próprio trabalho operacional e de gerenciamento, portanto, é fundamental colocá-lo como atribuição dos responsáveis técnicos visando à convergência das informações em um determinado local e de forma periódica.

Vale lembrar que a consolidação das informações gerenciais deve ser uma constante, e as ferramentas de gerenciamento de projeto podem ajudar muito, mas nunca serão suficientes para suprir a importante comunicação constante entre os responsáveis pela execução do projeto. O encontro periódico e presencial é, para nós, fundamental, em especial nos projetos cuja a subjetividade e criticidade de informações dificultam a disponibilização dos registros, em muitos casos passíveis de compartilhamento somente em espaço protegido e de confiança, como é o ambiente escolar.

Não foi à toa que inserimos a elaboração do cronograma depois da discussão e proposição da estruturação da rede de atividades. De fato, os dados produzidos para elaborar a cadeia de atividades são fundamentais para o cronograma, mas é importante que o cronograma seja alimentado por essa instrumentalização prévia, porque ela informa as dependências e interrelações, no tempo, entre as atividades do projeto. Tratam-se de informações, em geral, pouco trabalhadas, e que se expressam em um cronograma típico, daí a precedência da estruturação de uma rede de atividades.

Como exemplo, apresentamos a seguir o Diagrama de Barras, ou, como mais comumente conhecido, Gráfico de Gantt. Ele tem esse nome por ter sido Charles Gantt o responsável pelos primeiros registros de sua utilização em escala industrial, no início do século XX.

Um instrumento importante de programação e gerenciamento de recursos é o histograma. Temos algumas aplicações e ferramentas bem interessantes para sua elaboração; selecionamos uma como exemplo.

A matriz deve apontar medidas preventivas e de mitigação dos riscos identificados, bem como nomear os responsáveis pela sua execução. É recomendável que seja construída com o máximo de pessoas envolvidas no projeto, para que todos conheçam, avaliem as medidas, e se comprometam a executá-las, conforme previsto.

Uma das principais ferramentas da nossa caixa, as “lições aprendidas” configuram-se como uma das expressões relevantes do processo de monitoramento, controle e avaliação de uma intervenção, ou de um projeto.

Por meio delas, conseguimos avaliar se todas as nossas ações anteriores foram bem-sucedidas, desde a contextualização do problema, ao planejamento das intervenções, ações e recursos, passando pelo desenho de indicadores e metas para avaliação dos efeitos na reversão do problema escolhido, finalizando na própria avaliação dos instrumentos e ferramentas utilizadas para o gerenciamento da execução.

Nesse momento, de avaliação crítica de toda a trajetória de gestão de um projeto, é que a palavra “estratégica” assume um importante significado.

É o olhar crítico sobre nossa própria trajetória, revendo escolhas, e assumindo de fato a opção pela gestão estratégica de investimentos na educação básica, a missão escolhida.

Defina com a equipe do projeto um cronograma de reuniões periódicas de monitoramento, tendo como referência o gerenciamento do escopo (entregas do projeto), dos custos e prazos, conforme exemplo apresentado a seguir.